Buch
“Nach der Krise ist vor der Krise – denn die Krise wird zum Normalzustand. Ist Fahren auf Sicht schon die größtmögliche Strategieperspektive und wie wichtig sind feste Standpunkte wenn die Koordinaten ins Wanken geraten?
Wo steuern die Unternehmen hin und wer sitzt am Ruder? Ein Moderator? Ein Ansager? Management muss mehr sein als taktisches Hakenschlagen und opportunistisches Einstimmen. Hinterherlaufen hat selten etwas gebracht - vorweg Gehen schon. Aber wohin und mit welcher Festigkeit und Verbindlichkeit? Die Herausforderungen für die Unternehmenslenker waren nie größer! Dieses Buch gibt Hinweise, wie Top Manager in der Krise damit umgehen. Und Hilfen, wie Sie Ihre individuelle Antwort finden können." (Udo Klein-Bölting)
In welcher Situation haben Sie sich gedacht: Ich schreibe das Buch „Fern-Seher oder Laut-Sprecher? – Was die Chef-Etage aus der Krise lernt“ und was sind die Hintergründe zu dieser Idee?
Joachim Klewes: Die Idee zu diesem Buch entstand bei einer unserer regelmäßigen Diskussionen über den Status quo der Wirtschaft im Herbst 2009. Wir setzen uns turnusmäßig im Beraterkreis zusammen, um für unsere Kunden eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation und darauf fußende Empfehlungen zu erarbeiten. Etwa ein Jahr nach dem Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise standen wir unter dem massiven Eindruck eines Déjà-vu-Phänomens: Die in den Medien auftretenden Banker und Wirtschaftsführer schienen den Großteil jener Nachdenklichkeit verloren zu haben, mit der sie sich in der Anfangsphase der Krise zu Gegenwarts- und Zukunftsstrategien ihrer Unternehmen geäußert hatten.
Allerdings: Das in der veröffentlichten Meinung wahrzunehmende, unverdrossene „Weiter so“ stand in deutlichem Widerspruch zur Grundhaltung von Managern, speziell aus den oberen Etagen der Unternehmen, die wir in unseren Beratungsprojekten erlebten.
Wie ist Ihre persönliche Einschätzung: Wie viel Laut-Sprecher und wie viel Fern-Seher sollte in dem CEO von morgen stecken?
Joachim Klewes: Ein guter Top-Manager braucht beides: Die Fähigkeit, vorauszusehen und den Mut, Wahrheiten laut und deutlich auszusprechen. Allerdings reagieren Middlemanager und Mitarbeiter, aber auch die Öffentlichkeit, zu Recht allergisch auf jenen Typ von Groß-Kotz-Manager, der triviale Wahrheiten mit geschwollener Brust und großem TamTam von sich gibt. Glücklicherweise stirbt diese Spezies gerade aus …
Was erfreute oder erschreckte Sie besonders, wenn Sie auf Ihre Gespräche mit den Top-Managern zurückblicken?
Joachim Klewes: Die Gespräche waren alle sehr angenehm und konstruktiv, die Offenheit meistens groß. Überraschend dann, wie viele taktische Korrekturen durch die Presseabteilungen dem Top-Management verordnet wurden. Was ich auch nicht erwartet hatte: Sogar das Top-Management konzentriert sich doch enorm auf den Status Quo, auf das was in den nächsten Wochen und Monaten kommt. Wirklich langfristige Strategien waren selten zu erkennen – das Bemühen darum aber sehr.
Wenn Sie eine Empfehlung an Deutschlands CEOs für das Management nach der Krise aussprechen könnten, welche wäre das?
Joachim Klewes: Meine Empfehlung ist: Wagen Sie den Schritt zur Stakeholder-Economy! Weitsichtige CEOs wie Frank Appel von Deutsche Post DHL promoten bereits heute die “Triple Bottom Line”, nach der eben nicht die Shareholder allein im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen. Der Shareholder-Kapitalismus ist tot – und das Top-Management weiss das auch. Es muss nur dazu stehen!
Agenda 2020: Wie sieht Ihre Vision von Deutschland im Jahr 2020 aus? Was ist Ihr gesellschaftlicher Entwurf? Wie müssen Unternehmen dann aufgestellt sein?
Joachim Klewes Ein ganzjähriges Sommermärchen? Nein, im Ernst, Visionen für unser Land als Ganzes erwarte ich eher von unseren Politikern. Wir untersuchen gerade in einer großen Parlamentarier-Befragung, welche Veränderungspräferenzen die Abgeordneten in Bundestag und Landtagen jenseits der Parteiprogramme haben… Unternehmen sind natürlich von solchen Präferenzen betroffen. Ich erwarte, dass Digitalisierung, Beschleunigung und Globalisierung stärkere Reaktanz generieren werden, als wir heute ahnen. Aber auch, dass bestimmte Unternehmen entstehen werden, die sich in dieser großen Reaktanz-Nische profitabel aufstellen können.
Haben Sie ein persönliches Fazit aus der Krise? Hat sich für Sie persönlich etwas geändert? Und gibt es möglicherweise etwas, was auch Sie sich vornehmen zu ändern?
Joachim Klewes: Mein Fazit ist, dass die meisten Unternehmen trotz Krise und in der Krise immer noch gut überleben können. Jetzt im Spätsommer 2010, überraschen die Wachstumskräfte gerade wieder. Ich meine: Hey, die Welt ist doch nicht untergegangen. Und das wird sie auch in der nächsten Krise nicht tun, wenn wir uns nicht all zu dumm anstellen. Insofern gilt für mich: Gelassenheit ist Trumpf…
Die Interviewpartner, die den beiden Autoren für “Fern-Seher oder Laut-Sprecher” Rede und Antwort standen, sind Chefs großer Handelsunternehmen, CEOs von Banken und Produktionsbetrieben – die Liste der von den Autoren zitierten Top-Manager liest sich wie ein Who-is-Who der deutschen Wirtschaft.